Em um artigo intitulado “Por que tantos produtos inovadores falham?”, Explorei algumas das razões pelas quais os novos produtos tiveram uma alta taxa de falhas. O artigo discutiu como os desenvolvedores e profissionais de marketing subestimam a resistência de um cliente à mudança e como a psicologia da adoção entrou em ação enquanto um cliente toma decisões relacionadas a novos produtos. Neste artigo, veremos como os desenvolvedores e profissionais de marketing de produtos podem desenvolver novos produtos com maior chance de sucesso.

Construindo uma ratoeira melhor

Theodore Levitt, professor de Marketing de Harvard, costumava dizer a seus alunos: “As pessoas não querem comprar uma broca de quinze centímetros. Eles querem comprar um buraco de um quarto de polegada!

O que Levitt estava tentando fazer com que seus alunos entendessem é que as pessoas não compram produtos, elas “contratam” produtos para fazer um trabalho. Se pudermos pensar nos produtos em termos do trabalho que as pessoas os “contratarão” para realizar, podemos então projetar produtos com maior probabilidade de sucesso.

No artigo da HBR, intitulado “Malversação de marketing”, escrito por Clayton Christensen, Scott Cook e Taddy Hall, os autores argumentam que todo desenvolvedor e comerciante de novos produtos que eles conhecem concordam com a linha de pensamento de Levitt. No entanto, essas mesmas pessoas segmentam seus mercados por tipos de produtos e preços. Eles medem a participação de mercado do produto, não o trabalho que o produto é “contratado” para realizar. Eles também comparam as características e funções do produto com as dos rivais. Eles então começam a trabalhar em mais recursos e serviços de produtos para se diferenciar dos produtos rivais. Eles geralmente acreditam que isso se traduzirá em melhores preços e uma maior participação de mercado. No entanto, quando fazem isso, geralmente resolvem os problemas errados. Eles estão melhorando seus produtos de maneiras irrelevantes para as necessidades do cliente. Christensen, Cook e Hall chamam essas necessidades de “fantasmas”.

Todos os recursos experientes foram criados para atender a uma necessidade “fantasma” ao comprar um novo produto. Quantas vezes você comprou um produto e se perguntou: “Por que alguém precisaria desse recurso? Ou você já disse algo como: “Eu nunca uso esse recurso; Eu nem sei para que é usado “? Esse é um recurso criado para uma necessidade “fantasma”. Eles provavelmente foram adicionados ao produto por uma equipe de desenvolvimento ou marketing que achou que seus clientes gostariam de ter o recurso. Ou o recurso foi adicionado porque eles pensaram que diferenciaria o produto de seus rivais. No entanto, os recursos não agregam valor ao produto em termos de realização do trabalho. Em outras palavras, construir uma ratoeira melhor nem sempre se traduz em preços mais altos e melhores vendas.

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Christensen, Cook e Hall argumentam que segmentar mercados por tipo de cliente não é melhor do que fazê-lo por recursos e funções do produto. Ao segmentar por tipo de cliente, nós os colocamos em pequenas, médias e grandes empresas, ou forçamos os consumidores a grupos de idade, sexo ou estilo de vida. Em seguida, tentamos entender as necessidades desses clientes nesses segmentos e criar produtos que atendam a essas necessidades. Essa metodologia parece familiar? No entanto, os clientes não atendem às suas necessidades e desejos aos do cliente médio em uma demografia. Quando projetamos produtos para atender às necessidades de clientes típicos em uma demografia, os resultados são uma incapacidade de saber se um cliente específico comprará o produto. Só podemos determinar a probabilidade ou probabilidade do cliente em potencial comprar o produto. Essa estimativa equivale a apostas de alto risco com baixa chance de vitória.

Uma maneira melhor de pensar

Uma maneira melhor de pensar sobre a segmentação de mercado é através das lentes do ponto de vista do cliente. Um cliente quer algo que possa ajudá-lo a realizar um trabalho. Quando eles compram um produto, estão “contratando” esse produto para fazer o trabalho por eles. Se pudermos entender quais trabalhos surgem periodicamente na vida de um cliente e criar produtos que o cliente contrataria para esses trabalhos e entregá-los de uma maneira que reforce o uso pretendido. Quando um cliente se encontra em uma situação em que precisa realizar esse trabalho, ele “contratará” nosso produto. No entanto, como os desenvolvedores de novos produtos não pensam nesses termos, eles acabam criando produtos com necessidades “fantasmas” que não ajudam os clientes a fazer o trabalho necessário.

Portanto, se temos uma chance maior de criar produtos de sucesso focando no trabalho e não no cliente, por que tantos desenvolvedores e profissionais de marketing de novos produtos tentam entender os clientes e não o trabalho? Provavelmente, isso tem a ver com o fato de que há momentos em que o trabalho se alinha estreitamente com a demografia do cliente e promove a noção de que, se você entendesse o cliente, também entenderia o trabalho. Christensen, Cook e Hall argumentam que essas são ocasiões raras, e que é o foco no cliente que direcionaremos às necessidades “fantasmas”.

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Compreendendo os trabalhos a serem realizados

No HBR, intitulado “O Mapa de Inovação Centrado no Cliente”, Lance A. Bettencourt e Anthony W. Ulwick afirmam que todo trabalho é um processo. Eles continuam dizendo que todos os trabalhos têm começo, meio e fim e compreendem um conjunto de etapas do processo ao longo do caminho. A primeira etapa na criação de um novo produto ou serviço é mapear o trabalho da perspectiva do cliente. Executamos esse processo analisando cada uma das etapas envolvidas na conclusão do trabalho. Podemos então procurar maneiras de criar valor.

Bettencourt e Ulwick argumentam que o “objetivo de criar um mapa de tarefas não é descobrir como o cliente está executando uma tarefa – que gera apenas mapas de atividades e soluções existentes. Em vez disso, o objetivo é descobrir o que o cliente está tentando fazer em diferentes pontos na execução de um trabalho e o que deve acontecer em cada momento para que o trabalho seja realizado com sucesso. ” Em outras palavras, quando mapeamos um trabalho, não queremos analisar o processo geral, mas queremos analisar cada uma das etapas que precisam ser executadas no processo para concluir o trabalho. Essa análise exige que observemos os clientes enquanto eles usam produtos para identificar os trabalhos que estão tentando realizar. Então, podemos pensar em produtos novos ou aprimorados que poderiam fazer o trabalho melhor.

Christensen, Cook e Hall também afirmam que cada trabalho tem uma dimensão social, funcional e emocional. Um exemplo disso são os produtos sempre femininos. Seus clientes contratam seus produtos para ajudar a protegê-los durante o ciclo menstrual. No passado, as equipes de marketing ou de desenvolvimento de produtos segmentavam esses clientes por uso. Em seguida, projete produtos e recursos relacionados ao que eles achavam que o cliente médio dessa demografia gostaria de ver em seu produto. No entanto, há uma dimensão social, funcional e emocional no trabalho de proteção. Por exemplo, todas as mulheres são únicas, tanto fisiologicamente como psicologicamente. O que funciona para algumas mulheres pode não funcionar para outras. Sempre ‘parece ter levado em consideração esses aspectos ao melhorar o roteiro de produtos e fornecer às mulheres várias opções de produtos para atender às diferentes necessidades que elas têm quando estão no ciclo menstrual. A marca Always ‘entende que seus clientes precisam de um trabalho, mas também há uma dimensão social, funcional e emocional nesse trabalho e criou produtos direcionados a um trabalho específico, não a um cliente típico. Esse foco no trabalho e seus diferentes aspectos resultaram em produtos de sucesso que levaram ao crescimento da empresa.

Se queremos criar produtos inovadores que tenham maior probabilidade de sucesso no mercado, devemos nos concentrar no trabalho a ser feito e não no comprador típico. Produtos inovadores têm o potencial de estimular o crescimento de uma organização, se projetados e desenvolvidos para atender às necessidades do cliente. Existem milhares de novos produtos produzidos a cada ano, e a maioria deles irá falhar. Uma maneira de aumentar suas chances de desenvolver um produto de sucesso é projetar para o trabalho e não para o cliente.